El Viso Digital se hace eco en su Buzón del Lector de una carta abierta remitida por Guillermo Jiménez reflexionando acerca de la organización municipal y empleados públicos. Si desea participar en esta sección, puede enviar un correo electrónico exponiendo su queja, comentario, sugerencia o relato. Si quiere, puede acompañar su mensaje de alguna fotografía.
Se acercan las elecciones municipales, los partidos políticos y sus candidatos nos anegaran de buenos propósitos, ácidas criticas a contrarios y bien intencionadas ideas de proyectos a implantar, si consiguen apoyo para formar gobierno. Más difícil será que algunos de los contendientes haga público o presente su proyecto, su idea, su compromiso de organización interna del ayuntamiento, ya sea porque no lo tienen, no lo saben, no lo han pensado o les falta valentía ante un supuesto tropiezo con la plantilla municipal.
Los ayuntamientos poseen recursos muy diversos para lograr sus objetivos, siempre anclados en el objetivo del bien común y en la defensa del interés general. Sin embargo, el recurso que poseen con una mayor capacidad de aportar valor añadido, los empleados públicos, es también el recurso más crítico. De su buen hacer profesional depende la eficacia y la eficiencia organizativa y de sus valores la ética institucional. Finalmente, de su valentía depende la innovación institucional tan necesaria siempre pero muy en especial en momentos de crisis económica, política y social como la que padecemos desde hace varios años en nuestro país. En este sentido, el liderazgo institucional juega un papel clave para canalizar en positivo (y también en negativo) los conocimientos, ideas y valores de los empleados públicos.
Pero para lograr eficacia, eficiencia y, especialmente, inteligencia y ética institucional que conduzca a un buen gobierno es condición necesaria poseer buenos profesionales formados e inteligentes y con buenos valores pero no es la condición suficiente. La argamasa que permite canalizar en positivo (y desgraciadamente también en negativo) estos nobles recursos es el liderazgo institucional. Es tarea del líder, de los líderes, lograr la máxima capacidad de sus organizaciones públicas articulando los conocimientos, ideas y valores de los empleados públicos. Y aquí es donde el ayuntamiento tiene un problema grave y complejo en la medida que el liderazgo de la institución pública tiene una naturaleza dual. Por un lado, el líder político (concejales y alcaldía) aporta legitimidad democrática a la institución y una visión estratégica.
Por otro lado, el líder profesional (funcionarios y empleados públicos) aporta conocimientos técnicos de gestión y capacidad operativa. En este sentido, es absolutamente necesario y crítico que ambos perfiles trabajen en armonía para alcanzar un buen rendimiento institucional(excelencia en la gestión y eficiencia de los recursos públicos) . Sin embargo, hay muchos condicionantes negativos que dificultan esta necesaria sincronización profesional, de valores e incluso personal entre estos dos roles. El principal condicionante negativo es la asimetría de poder y conocimientos entre estos dos perfiles de liderazgo.
Por una parte, el líder político dirige y está por encima del líder profesional pero, por otra parte, el líder profesional posee conocimiento del medio y de las complejidades técnicas mientras que el líder político no disfruta de este dominio y puede sentirse muy desamparado. Resumiendo, en frase: el inexperto dirige al experto. Esta relación asimétrica es dura y muy difícil de gestionar para ambos y se pueden generar todo tipo de desencuentros y de desconfianzas que descarrilen en una deficiente política y en una deficiente administración.
Teniendo en cuenta este escenario, la regulación de la dirección pública profesional es el mecanismo del que se han dotado los países más avanzados en gestión pública para superar estos potenciales desencuentros y conseguir una mayor sincronización entre estos dos roles. La regulación de la dirección pública profesional consiste en dotarse de una norma (pero muy especialmente de unas reglas del juego y de unos valores) que defina de forma nítida hasta donde llega el espacio de dirección política y hasta donde llega el espacio de dirección estrictamente profesional. Cada espacio debe poseer sus propias reglas, valores e incentivos y, en especial, hay que definir los mecanismos de interacción entre ambas esferas.
En el Viso del Alcor como en el resto de España, ninguna Administración pública ha realizado un esfuerzo serio de regulación de la dirección pública, a pesar del mandato del EBEP (Estatuto Básico del Empleado Público) del ya lejano años 2007, y ha dejado este ítem crítico de calidad institucional en manos de la autorregulación de los diferentes actores, en manos de la subjetividad más absoluta.
Esta fórmula casi libertaria no suele funcionar bien en la práctica y sus rendimientos institucionales son, en el mejor de los casos, discretos y en el peor de los casos, desastrosos. A mi entender son cuatro los grandes problemas que padecemos a nivel de liderazgo institucional en nuestro ayuntamiento: el travestismo institucional, el infantilismo, la falta de inteligencia y, finalmente, una mala gestión del afecto.
Uno de los grandes problemas de la carencia de una regulación de la dirección pública es la trasmutación de roles entre los políticos y los funcionarios. A saber: políticos que en la práctica se ocupan más de prácticas y competencias funcionariales y funcionarios que atienden más a prácticas y competencias de carácter político. En El Viso del Alcor esta confusión de roles es sencillamente espectacular.
Es muy difícil precisar hasta donde llega la política y en que punto empieza la administración de carácter técnico y profesional. Este extraño fenómeno tiene una doble explicación. Por una parte a muchos políticos les cuesta asumir sus muy difíciles quehaceres que se pueden resumir en lograr articular los intereses egoístas de los ciudadanos en un bien común y en el interés general. Casi nada. Es tarea tan difícil que muchos de ellos se refugian en la gestión del día a día que, a pesar de su complejidad técnica, es una función que genera mucha más certidumbre y confort.
El resultado es que tenemos un ayuntamiento que es como un barco que navega sin rumbo ya que la sala de mando está vacía porqué el capitán (los concejales y alcaldía) está en la sala de máquinas pasándolo en grande engrasando el motor de la nave sustituyendo a los mecánicos . Por otra parte, los funcionarios y empleados públicos legítimamente ambiciosos que buscan tener éxito, comodidad o seguridad en el puesto detectan que el espacio es muy difuso y que es necesario coquetear con la política si uno desea mantener su zona de confort. En este sentido hay toda una batería de perversos incentivos que impulsan a los empleados públicos a entrar en el juego político de lealtades y seudomilitancias.
Otro problema es la no asunción de responsabilidades por parte de los políticos. La mayoría de los cargos políticos han hecho de la política una profesión que implica que su bienestar económico depende básicamente de mantenerse en el cargo que ocupan. Y esto los conduce a comportarse con una cobardía infantil a inhibirse en su tarea de tomar decisiones.
Curiosamente en los ayuntamientos no suele cesarse a ningún cargo político por no tomar decisiones siendo este el sendero más fácil para mantenerse en el puesto. Y los funcionarios y empleados públicos tampoco tienen muchos incentivos para arriesgarse y tomar decisiones Un empleado público acaba entendiendo con el tiempo que su función es hacer la vida confortable a su político, asumir el rol de palmero y surfear la mayoría de los problemas de su departamento y de forma amable y cansina, caminar hacía su jubilación, con independencia del tiempo que reste para ello.
Un tercer problema es la falta de inteligencia institucional. La gestión pública moderna es cada vez más compleja tanto para políticos como para los empleados públicos. Conscientes de esta complejidad (administración relacional, e-Administración, gerencialismo, participación democrática, transparencia, gobierno abierto, etc.) las administraciones públicas puede que hayan hecho un ingente esfuerzo inversor en herramientas modernas de gestión (digitalización) .
Pero una cosa es el dominio de los instrumentos de gestión y otra cosa es la inteligencia institucional que no se ha promovido en absoluto. El resultado es que tenemos funcionarios y empleados públicos a los que se le supone tener gran dominio técnico pero que carecen de capacidad analítica para ser proactivos, para definir bien los problemas y para diseñar buenas estrategias de implementación del amplio instrumental a su alcance.
Un cuarto y último gran problema es la mala gestión del la dirección política que conduce a la casi inevitable desmotivación del funcionario y empleado público. Es imprescindible que el funcionario, esté enamorado de la institución pública en la que presta sus servicios, apasionadamente vinculado en la defensa del interés general y del bien común, de estar al servicio de sus conciudadanos. Ser funcionario público no es sólo una profesión sino también debe ser una vocación.
Sin duda hay que ser un buen profesional pero también poseer un conjunto de valores y ética vinculados a la defensa del bien colectivo. Pero las direcciones políticas tienen tendencias autistas. Cuando un afecto no es correspondido durante largo tiempo hay dos salidas naturales salvo heroísmos de telenovelas: el desamor o el odio.
Un empleado público enamorado del servicio público pero que sólo acumula desengaños de su institución acaba desenamorándose. Y adopta el rol de funcionario pasota que implica que todo le da igual, y pierde la pasión por su trabajo y adopta una lógica mecánica, fría, abúlica y gregaria.
Pero hay un escenario todavía peor: el del funcionario que es tan apasionado que no sabe transitar hacia la indiferencia y que acaba transformando el amor en odio; y entonces nos encontramos ante empleados públicos que odian profundamente a las administraciones para las que trabajan. Estamos ante unos empleados que se dedican a poner sutilmente palos a las ruedas a innovaciones y nuevas políticas.
En definitiva, un funcionario o empleado público que constata como el desempeño y reconocimiento de su trabajo depende de todo tipo de variables aleatorias más de carácter político y subjetivo y no de méritos de naturaleza objetiva.
Y en este sentido siempre está presente la pregunta: ¿Por qué en El Viso del Alcor no se regula la dirección pública profesional del Ayuntamiento mediante una estructura normativa de valoración de puestos de trabajos y una organización de áreas ? La respuesta tiene dos componentes y es conocida por la mayoría: por una parte, la clase política local y los partidos políticos carecen de altura de miras y de generosidad institucional.
En este sentido prefieren dejar las cosas como están a pesar de sus catastróficos resultados porque quieren seguir disfrutando de la discrecionalidad que le permite un dominio de las instituciones públicas sin cortapisas para dirigirlas, en el mejor de los casos, de forma más cómoda o para, en el peor de los casos, dar rienda suelta a sus instintos clientelares.
Por otra parte, los empleados públicos, muchas veces muy mal representados por los sindicatos, no están muy motivados en someterse a procesos de evaluación de su eficiencia, eficacia y desempeño como empleado público, ajustarse a una cadena de mando y obligarse a una rendición de cuentas, junto al temor de que la existencia de directivos públicos profesionales les obligue a cumplir con objetivos de desempeño, eficiencia y eficacia individual y colectiva.
Hasta que no se rompa este doble egoísmo estrecho de miras derivado del falso corporativismo de políticos mediocres y empleados públicos que buscan el mantenimiento de un “caos” que les permite vivir en sus propios “reinos de Taifas” con ambigüedad y defensa a ultranza de sus intereses personales, no tendremos en El Viso del Alcor una administración moderna, eficiente, eficaz, transparente y al servicio de los ciudadanos.
NOTA: Los comentarios publicados en el Buzón del Lector no representan la opinión de El Viso Digital. En ese sentido, este periódico no hace necesariamente suyas las denuncias, quejas o sugerencias recogidas en este espacio y que han sido enviadas por sus lectores.
Se acercan las elecciones municipales, los partidos políticos y sus candidatos nos anegaran de buenos propósitos, ácidas criticas a contrarios y bien intencionadas ideas de proyectos a implantar, si consiguen apoyo para formar gobierno. Más difícil será que algunos de los contendientes haga público o presente su proyecto, su idea, su compromiso de organización interna del ayuntamiento, ya sea porque no lo tienen, no lo saben, no lo han pensado o les falta valentía ante un supuesto tropiezo con la plantilla municipal.
Los ayuntamientos poseen recursos muy diversos para lograr sus objetivos, siempre anclados en el objetivo del bien común y en la defensa del interés general. Sin embargo, el recurso que poseen con una mayor capacidad de aportar valor añadido, los empleados públicos, es también el recurso más crítico. De su buen hacer profesional depende la eficacia y la eficiencia organizativa y de sus valores la ética institucional. Finalmente, de su valentía depende la innovación institucional tan necesaria siempre pero muy en especial en momentos de crisis económica, política y social como la que padecemos desde hace varios años en nuestro país. En este sentido, el liderazgo institucional juega un papel clave para canalizar en positivo (y también en negativo) los conocimientos, ideas y valores de los empleados públicos.
Pero para lograr eficacia, eficiencia y, especialmente, inteligencia y ética institucional que conduzca a un buen gobierno es condición necesaria poseer buenos profesionales formados e inteligentes y con buenos valores pero no es la condición suficiente. La argamasa que permite canalizar en positivo (y desgraciadamente también en negativo) estos nobles recursos es el liderazgo institucional. Es tarea del líder, de los líderes, lograr la máxima capacidad de sus organizaciones públicas articulando los conocimientos, ideas y valores de los empleados públicos. Y aquí es donde el ayuntamiento tiene un problema grave y complejo en la medida que el liderazgo de la institución pública tiene una naturaleza dual. Por un lado, el líder político (concejales y alcaldía) aporta legitimidad democrática a la institución y una visión estratégica.
Por otro lado, el líder profesional (funcionarios y empleados públicos) aporta conocimientos técnicos de gestión y capacidad operativa. En este sentido, es absolutamente necesario y crítico que ambos perfiles trabajen en armonía para alcanzar un buen rendimiento institucional(excelencia en la gestión y eficiencia de los recursos públicos) . Sin embargo, hay muchos condicionantes negativos que dificultan esta necesaria sincronización profesional, de valores e incluso personal entre estos dos roles. El principal condicionante negativo es la asimetría de poder y conocimientos entre estos dos perfiles de liderazgo.
Por una parte, el líder político dirige y está por encima del líder profesional pero, por otra parte, el líder profesional posee conocimiento del medio y de las complejidades técnicas mientras que el líder político no disfruta de este dominio y puede sentirse muy desamparado. Resumiendo, en frase: el inexperto dirige al experto. Esta relación asimétrica es dura y muy difícil de gestionar para ambos y se pueden generar todo tipo de desencuentros y de desconfianzas que descarrilen en una deficiente política y en una deficiente administración.
Teniendo en cuenta este escenario, la regulación de la dirección pública profesional es el mecanismo del que se han dotado los países más avanzados en gestión pública para superar estos potenciales desencuentros y conseguir una mayor sincronización entre estos dos roles. La regulación de la dirección pública profesional consiste en dotarse de una norma (pero muy especialmente de unas reglas del juego y de unos valores) que defina de forma nítida hasta donde llega el espacio de dirección política y hasta donde llega el espacio de dirección estrictamente profesional. Cada espacio debe poseer sus propias reglas, valores e incentivos y, en especial, hay que definir los mecanismos de interacción entre ambas esferas.
En el Viso del Alcor como en el resto de España, ninguna Administración pública ha realizado un esfuerzo serio de regulación de la dirección pública, a pesar del mandato del EBEP (Estatuto Básico del Empleado Público) del ya lejano años 2007, y ha dejado este ítem crítico de calidad institucional en manos de la autorregulación de los diferentes actores, en manos de la subjetividad más absoluta.
Esta fórmula casi libertaria no suele funcionar bien en la práctica y sus rendimientos institucionales son, en el mejor de los casos, discretos y en el peor de los casos, desastrosos. A mi entender son cuatro los grandes problemas que padecemos a nivel de liderazgo institucional en nuestro ayuntamiento: el travestismo institucional, el infantilismo, la falta de inteligencia y, finalmente, una mala gestión del afecto.
Uno de los grandes problemas de la carencia de una regulación de la dirección pública es la trasmutación de roles entre los políticos y los funcionarios. A saber: políticos que en la práctica se ocupan más de prácticas y competencias funcionariales y funcionarios que atienden más a prácticas y competencias de carácter político. En El Viso del Alcor esta confusión de roles es sencillamente espectacular.
Es muy difícil precisar hasta donde llega la política y en que punto empieza la administración de carácter técnico y profesional. Este extraño fenómeno tiene una doble explicación. Por una parte a muchos políticos les cuesta asumir sus muy difíciles quehaceres que se pueden resumir en lograr articular los intereses egoístas de los ciudadanos en un bien común y en el interés general. Casi nada. Es tarea tan difícil que muchos de ellos se refugian en la gestión del día a día que, a pesar de su complejidad técnica, es una función que genera mucha más certidumbre y confort.
El resultado es que tenemos un ayuntamiento que es como un barco que navega sin rumbo ya que la sala de mando está vacía porqué el capitán (los concejales y alcaldía) está en la sala de máquinas pasándolo en grande engrasando el motor de la nave sustituyendo a los mecánicos . Por otra parte, los funcionarios y empleados públicos legítimamente ambiciosos que buscan tener éxito, comodidad o seguridad en el puesto detectan que el espacio es muy difuso y que es necesario coquetear con la política si uno desea mantener su zona de confort. En este sentido hay toda una batería de perversos incentivos que impulsan a los empleados públicos a entrar en el juego político de lealtades y seudomilitancias.
Otro problema es la no asunción de responsabilidades por parte de los políticos. La mayoría de los cargos políticos han hecho de la política una profesión que implica que su bienestar económico depende básicamente de mantenerse en el cargo que ocupan. Y esto los conduce a comportarse con una cobardía infantil a inhibirse en su tarea de tomar decisiones.
Curiosamente en los ayuntamientos no suele cesarse a ningún cargo político por no tomar decisiones siendo este el sendero más fácil para mantenerse en el puesto. Y los funcionarios y empleados públicos tampoco tienen muchos incentivos para arriesgarse y tomar decisiones Un empleado público acaba entendiendo con el tiempo que su función es hacer la vida confortable a su político, asumir el rol de palmero y surfear la mayoría de los problemas de su departamento y de forma amable y cansina, caminar hacía su jubilación, con independencia del tiempo que reste para ello.
Un tercer problema es la falta de inteligencia institucional. La gestión pública moderna es cada vez más compleja tanto para políticos como para los empleados públicos. Conscientes de esta complejidad (administración relacional, e-Administración, gerencialismo, participación democrática, transparencia, gobierno abierto, etc.) las administraciones públicas puede que hayan hecho un ingente esfuerzo inversor en herramientas modernas de gestión (digitalización) .
Pero una cosa es el dominio de los instrumentos de gestión y otra cosa es la inteligencia institucional que no se ha promovido en absoluto. El resultado es que tenemos funcionarios y empleados públicos a los que se le supone tener gran dominio técnico pero que carecen de capacidad analítica para ser proactivos, para definir bien los problemas y para diseñar buenas estrategias de implementación del amplio instrumental a su alcance.
Un cuarto y último gran problema es la mala gestión del la dirección política que conduce a la casi inevitable desmotivación del funcionario y empleado público. Es imprescindible que el funcionario, esté enamorado de la institución pública en la que presta sus servicios, apasionadamente vinculado en la defensa del interés general y del bien común, de estar al servicio de sus conciudadanos. Ser funcionario público no es sólo una profesión sino también debe ser una vocación.
Sin duda hay que ser un buen profesional pero también poseer un conjunto de valores y ética vinculados a la defensa del bien colectivo. Pero las direcciones políticas tienen tendencias autistas. Cuando un afecto no es correspondido durante largo tiempo hay dos salidas naturales salvo heroísmos de telenovelas: el desamor o el odio.
Un empleado público enamorado del servicio público pero que sólo acumula desengaños de su institución acaba desenamorándose. Y adopta el rol de funcionario pasota que implica que todo le da igual, y pierde la pasión por su trabajo y adopta una lógica mecánica, fría, abúlica y gregaria.
Pero hay un escenario todavía peor: el del funcionario que es tan apasionado que no sabe transitar hacia la indiferencia y que acaba transformando el amor en odio; y entonces nos encontramos ante empleados públicos que odian profundamente a las administraciones para las que trabajan. Estamos ante unos empleados que se dedican a poner sutilmente palos a las ruedas a innovaciones y nuevas políticas.
En definitiva, un funcionario o empleado público que constata como el desempeño y reconocimiento de su trabajo depende de todo tipo de variables aleatorias más de carácter político y subjetivo y no de méritos de naturaleza objetiva.
Y en este sentido siempre está presente la pregunta: ¿Por qué en El Viso del Alcor no se regula la dirección pública profesional del Ayuntamiento mediante una estructura normativa de valoración de puestos de trabajos y una organización de áreas ? La respuesta tiene dos componentes y es conocida por la mayoría: por una parte, la clase política local y los partidos políticos carecen de altura de miras y de generosidad institucional.
En este sentido prefieren dejar las cosas como están a pesar de sus catastróficos resultados porque quieren seguir disfrutando de la discrecionalidad que le permite un dominio de las instituciones públicas sin cortapisas para dirigirlas, en el mejor de los casos, de forma más cómoda o para, en el peor de los casos, dar rienda suelta a sus instintos clientelares.
Por otra parte, los empleados públicos, muchas veces muy mal representados por los sindicatos, no están muy motivados en someterse a procesos de evaluación de su eficiencia, eficacia y desempeño como empleado público, ajustarse a una cadena de mando y obligarse a una rendición de cuentas, junto al temor de que la existencia de directivos públicos profesionales les obligue a cumplir con objetivos de desempeño, eficiencia y eficacia individual y colectiva.
Hasta que no se rompa este doble egoísmo estrecho de miras derivado del falso corporativismo de políticos mediocres y empleados públicos que buscan el mantenimiento de un “caos” que les permite vivir en sus propios “reinos de Taifas” con ambigüedad y defensa a ultranza de sus intereses personales, no tendremos en El Viso del Alcor una administración moderna, eficiente, eficaz, transparente y al servicio de los ciudadanos.
NOTA: Los comentarios publicados en el Buzón del Lector no representan la opinión de El Viso Digital. En ese sentido, este periódico no hace necesariamente suyas las denuncias, quejas o sugerencias recogidas en este espacio y que han sido enviadas por sus lectores.
